¿Puede un ordenador ser tu jefe?

“Cuando los ordenadores tomen el control, puede que nunca lo recuperemos, sobreviviremos según su capricho, con suerte decidirán mantenernos como mascotas” Marvin Minsky padre de la inteligencia artificial durante el siglo XX.

No creo que la pregunta deje indiferente a nadie. Este artículo surge tras un proyecto de investigación que realiza nuestra universidad, Francisco de Vitoria, representada por algunos de sus alumnos de empresa, conjuntamente con IDC (International Data Corporation), una empresa dedicada a la inteligencia de mercado sobre la tecnología de la información, telecomunicaciones y tecnología del consumo. IDC ayuda a empresarios e inversores a tomar decisiones sobre compras en tecnología y nuevos modelos de negocio centrados en la tecnología.

La cuestión que nos planteamos es harto complicada, pero tiene más base real de lo que aparenta en primera instancia. Un servidor antes de realizar tal proyecto, habría pensado que se trata de ciencia ficción, pero al estudiar más a fondo la inteligencia artificial uno se da cuenta que a veces la ciencia y la ciencia ficción están separadas por una delgada línea.

La inteligencia artificial es esa área multidisciplinar, que une matemáticas, computación, lógica entre otras áreas, y que empieza a dar pasos de gigante en nuestro mundo.

Uno, si está familiarizado con el término tiende a pensar que la inteligencia artificial es solo aplicable a la cadena productiva de una empresa, tareas puramente mecánicas, libres de realizar cualquier esfuerzo intelectual más allá de unir el tornillo A con la tuerca B. pero… ¿Y si las máquinas en un futuro no muy lejano fueran capaces de tomar decisiones? ¿Y si fueran capaces de formular directrices conociendo el resultado de ellas?

Por un lado, Marvin Minsky, te diría que sí, que una máquina es capaz de hacer eso y más, porque los hombres somos máquinas, en cuyo caso solo habría que enseñarlas a pensar como nosotros, instrumentos para lo toma de decisiones, y ya lo tienes, el CEO de una empresa es un ordenador, con un salario mucho más reducido y con mayor capacidad en la toma de decisiones que cualquier otra persona, ya que puede introducir y operar muchas más variables.

Por otro lado, y dejando el importante componente ético que supone para otra ocasión, otros grandes e ilustres científicos dirían que eso es imposible. Pese a que un ordenador puede operar muchas variables, y que con algoritmos complejos reproducir tomas de decisiones, sería solo eso, una reproducción. Al fin de al cabo el cerebro de un ordenador es solo matemáticas mientras que el nuestro guarda ases en la manga como la creatividad, y eso, según estos científicos es irreproducible.

IDC afirma que el gasto en computación cognitiva crecerá hasta los 31.000 millones en 2019, cifras que hay que tener muy en cuenta. Solo el tiempo será capaz de desvelar todo el potencial de la inteligencia artificial.

Multiculturalismo: Utilidad vs Problemática

Como estudiante de Relaciones Internacionales soy consciente de lo difícil que pueden llegar a ser las relaciones entre personas de culturas diferentes. Sin embargo, este choque de ideas, de formas de pensar, genera un conflicto y una discusión totalmente necesarios para enriquecer el trabajo en equipo.

En el artículo Managing Confrontation in Multicultural Terms, publicado en la prestigiosa revista de investigación Harvard Business Review (HBR); Enrin Meyer expone, precisamente, todos los problemas y dificultades que se derivan de este encuentro.

Se podría llegar a pensar que la solución perfecta sería la eliminación de la diversidad de dichos grupos, pero, como ya he explicado, no puede ser. Dicha diversidad, dicha confrontación de ideas es absolutamente necesaria para aumentar la efectividad y competitividad del equipo. Tenemos que aprender a manejar las relaciones interculturales para poder sacar el máximo provecho. Porque no, volver al monoculturalismo no debe ser una opción.

Sin embargo, no es una tarea fácil. El propio autor expone un ejemplo bastante sencillo. En él intervienen dos culturas totalmente opuestas: la francesa y la indonesa. Todos sabemos que el pensamiento competitivo, directo y franco de occidente choca con la educación, prudencia y la sensibilidad de una cultura oriental basada en los modales. Para un ejecutivo indonesio una frase despreocupada de un ejecutivo francés puede parecer toda una ofensa.

Ejemplos como éste los hay a montones. Ante ellos podemos adoptar dos tipos de actitud: la proactividad útil o el orgullo destructivo. Hay que tener talante y saber que deberás renunciar a cosas para poder encontrar una forma de actuar que se adecúe a la de tus interlocutores. Si, por otro lado, te muestras cerrado a esta necesaria maleabilidad, el trabajo se verá dificultado y, todos los beneficios que se pueden deducir de un grupo multicultural, se verán mermados.

Entonces, ¿cuál es la solución? ¿Cómo podemos establecer relaciones provechosas entre culturas? Primero, se deben conocer las costumbres de las personas que acudirán al encuentro. Así, como profesional preparado, debes conocer a quiénes serán tus interlocutores para poder adaptarte a ellos y saber cómo debes actuar.

Por otro lado, conociendo ya a las personas con las que vas a tratar, debes tener especial cuidado con aquellas que puedan ser especialmente sensibles. Con ellas deberás intentar despersonalizar la relación, es decir, no dirigirte a ellas directamente para, así, lograr que no se sientan ofendidas. Finalmente, siempre es una buena opción buscar un lenguaje formal y educado. Es posible que esto mantenga unas distancias demasiado amplias entre los miembros del grupo, pero garantizará un trabajo respetuoso y fructífero.

En conclusión, partiendo de la idea de la dificultad en las relaciones multiculturales, podemos establecer que la clave para lograr una normalización de las mismas es la proactividad, la actitud y la disposición de uno mismo por lograr que dicho trabajo salga adelante. Olvidemos la forma en la que, debido a nuestro origen, conocemos las cosas e intentemos, al igual que le profesor Keating en El Club de los Poetas muertos, “mirar las cosas desde otra perspectiva.”

La Innovación es también Responsabilidad Social

Lo primero que deberíamos hacer es definir qué es innovación. Una definición sencilla podría ser crear valor mediante algo nuevo. Por medio de la innovación se pueden solucionar muchos de nuestros problemas. Es cierto que no es una fórmula matemática, hay muchas variables que uno no puede controlar. Pero en ningún caso hay que desanimarse porque la actitud innovadora siempre trae repercusiones positivas. Cuando a Thomas Edison (inventor de la bombilla) le preguntaban si había descubierto algo, él decía, “no he fracasado, he descubierto 999 formas de cómo no hacer una bombilla”. Seguro que esto lo tienen todos claro. Por medio de la innovación se crea riqueza.

Definamos ahora la Responsabilidad Social Corporativa. Se trata de la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas. Esta noble definición muchas empresas la llevan a la práctica con medidas de protección del medioambiente y ayudas a las personas más necesitadas. Algo que ya hacen las Organizaciones No Gubernamentales. Hay otras empresas, como Ferrovial, que consideran la Responsabilidad Social Corporativa como un pilar estratégico que, no solo protege el mundo y ayuda a los necesitados, sino que favorecen la innovación y la creatividad de los miembros de la empresa. El gran reto de la operación de los proyectos sociales consiste en maximizar su efecto con unos recursos muy limitados. Esto favorece, necesariamente, la creatividad y la innovación en la gestión de los proyectos. En gran medida es ese espíritu innovador y creativo el que hace posible que los proyectos salgan adelante.

Un buen ejemplo de proyecto social que crea valor en la empresa sería el voluntariado interno de Ferrovial. Los ingenieros de la empresa pueden contribuir con su trabajo habitual en proyectos sociales que se desarrollan en diferentes países. Al ejercer su mismo puesto de Ingenieros pero con unos medios diferentes y, sobre todo, limitados se ven obligados a poner en juego todas sus capacidades, no solo las técnicas, sino también las creativas e innovadoras. Estos ingenieros al volver a sus puestos regulares han aprendido como poner en práctica lo aprendido en proyectos sociales de la empresa. Frente a este modelo de voluntariado “interno” hay otras empresas que, por ejemplo, prestan a sus investigadores para conseguir una vacuna contra la malaria a los mejores precios posibles. Esto hace que, además de un bien social, este tipo de empresa consigue motivar a sus empleados y reforzar su imagen y presencia en los distintos mercados del tercer mundo. Sin embargo el valor de la innovación puesto en juego en sus proyectos externos no siempre revierte en el negocio habitual de la empresa. Sus empleados se realizan fuera como personas pero pierden una oportunidad de realizarse también como profesionales en su propio puesto de trabajo.

Podemos concluir por tanto que la innovación, además de ser una obligación o una necesidad para las empresas también les puede permitir crecer a largo plazo de forma sostenible. La responsabilidad social y la innovación no deben de ser una moda pasajera sino que debe ir siempre unidas convirtiéndose, como en el caso de Ferrovial, en parte de la cultura de la empresa.